Rodinei Crescêncio/Rdnews
Rodinei Crescêncio/Rdnews
No começo da minha trajetória, depois de anos atendendo direto nos clientes, eu abri a sede da minha empresa. Era um espaço pequeno, de poucos cômodos, e eu ainda estava sozinha ali. Houve uma fase em que eu terminava o dia organizando tudo para a diarista chegar na manhã seguinte. Colocava os livros no lugar, arrumava a bagunça, deixava cada coisa em ordem. Eu tinha receio de que ela não conseguisse organizar do jeito que eu organizava, nem guardar as coisas do jeito que eu guardava.
Um dia, um empresário que passava por lá naquele período me viu no meio da arrumação e perguntou, sem rodeios, por que eu estava mexendo em tudo se eu tinha alguém justamente para cuidar daquele espaço.
Aquilo me abalou. Eu andava com a agenda tomada e repetia que estava corrida demais. Só que, naquelas mesmas semanas, eu tinha acabado de contratar dois estagiários que precisavam de orientação, tinha um cliente para visitar e um serviço novo para criar. O meu tempo estava indo para a vassoura.
Quando o assunto é delegar, o caminho mais comum é procurar uma técnica. Ela ajuda. Mas tenho visto casos em que a técnica já está na mão da pessoa e, mesmo assim, não funciona
A correria tinha um dono. Eu demorei para enxergar que era eu.
Conto isso porque, nas sessões de psicologia executiva, encontro versões dessa cena em outros cenários. O diretor que é o primeiro a chegar e o último a sair, porque todos os dias confere, com detalhe, cada passo e cada linha do que a equipe fez. A gestora que responde a todas as demandas para fugir de uma conversa difícil. O sócio que garante que "é mais rápido fazer sozinho". São pessoas competentes e dedicadas, que chegam cansadas e sem entender por que o tempo nunca sobra.
Quando o assunto é delegar, o caminho mais comum é procurar uma técnica. Ela ajuda. Mas tenho visto casos em que a técnica já está na mão da pessoa e, mesmo assim, não funciona.
Acompanhei um gestor que chegou até mim encaminhado pela própria diretoria, para trabalhar a descentralização. A queixa era conhecida: pegava tudo para si, queria controlar o time inteiro e vivia sobrecarregado. Quando fui avaliar o que ele sabia sobre liderança e delegação, percebi que poderia dar aula. Tinha lido mais de três livros sobre o tema, feito treinamentos, conhecia as ferramentas. Ficou claro que faltava outra coisa.
O que apareceu, com o tempo, foi uma história pessoal. Desde muito cedo, ele assumiu o papel de sustentar quem amava, e carregava uma culpa que nunca foi dele. Essa lógica foi atravessando a vida profissional: abraçar tudo era a forma de garantir que nada se perdesse, e de garantir também o seu lugar. Não havia vaidade ali, nem vontade de aparecer mais do que os outros. Havia medo. Quando ele entendeu de onde vinha aquele peso e que podia deixá-lo, passou a liderar o time de outro jeito, e a carreira dele seguiu em crescimento.
Esse é um dos caminhos. Existem outros.
Há quem centralize para não se indispor, porque assumir a demanda parece mais confortável do que dizer não ou cobrar. Uma cliente me descreveu exatamente isso: o hábito de agradar a todos e acabar sobrecarregada com o que não era dela. Há quem esteja em um cargo novo e concentre muita coisa porque precisa aprender o todo, e isso é diferente, porque tem prazo para acabar. E há quem tenha construído tudo com as próprias mãos por tanto tempo que o hábito permanece depois de a equipe chegar. Uma profissional que montou quase toda a estrutura de um negócio sozinha chegou, por conta própria, à conclusão de que já não precisava comandar tudo. Podia ter gente ao lado e continuar sendo importante.
Em vários desses caminhos, há uma companhia silenciosa: o medo de errar. Para quem controla, o erro do outro costuma ser lido como um veredito sobre si, e não como uma informação. O relatório que saiu diferente, a resposta ao cliente que saiu com outro tom: tudo parece colocar em jogo o nome de quem lidera. Então fica mais seguro conferir de novo, refazer, ficar por perto.
Quem dirige com as duas mãos cravadas no volante, mesmo em linha reta, chega cansado antes de o destino aparecer. E o carro, curiosamente, não anda melhor por isso.
O que costumo fazer nas sessões começa por uma pergunta: o que você teme que aconteça quando outra pessoa faz do jeito dela? A resposta, em geral, não é sobre a tarefa. Fala de errar, de decepcionar alguém, de ser visto como quem não dá conta, de perder um lugar que custou muito para ser conquistado.
Quando a pessoa desconfia de que centraliza, mas não tem certeza, sugiro que pergunte ao próprio time, com abertura: "me fala um pouco sobre a minha centralização". Pedir exemplos concretos tira a conversa do campo da opinião e a leva para o que pode ser ajustado. O que o outro enxerga em nós não é sentença. É informação.
Com quem tende a resolver tudo no impulso, uso uma ferramenta simples, que cabe numa frase: "um instante, deixa eu conferir". Ela abre um intervalo entre a vontade de resolver e o ato de resolver, e nesse intervalo cabe uma conta, uma consulta, uma decisão menos apressada.
Existe ainda uma ferramenta técnica que parece básica e muda muita coisa: deixar clara a função de cada pessoa. Descrever o cargo, as tarefas, as responsabilidades, o que ela precisa entregar, por que essa entrega importa e o que ela alimenta no todo da empresa. Delegar sem isso é pedir que o outro adivinhe, e quem adivinha erra, e quem erra acaba devolvendo a tarefa para o líder. Na minha experiência, quando percebo um setor travado, com pessoas travadas, costumo começar por aí. Quando a função fica descrita e explicada, os resultados vêm rápido e com muita precisão. A pessoa passa a saber onde termina o que é dela, e o líder, onde pode parar de conferir.
O autoconhecimento sustenta todo esse caminho. Quando a técnica é aplicada sobre um medo que ainda não foi olhado, ela costuma durar pouco. Quando o medo é reconhecido, a técnica passa a ter onde se apoiar. E soltar, nesse caso, não quer dizer deixar de se importar. Muitas vezes quer dizer confiar que o cuidado também pode passar por outras mãos.
Fica o convite: que tarefa você poderia entregar hoje por inteiro, incluindo o direito de a pessoa fazer diferente de você? E o que você precisaria sentir, ou acreditar, para que isso fosse possível?
E de quem você está cuidando, de fato, quando não solta?
Cynthia Lemos é psicóloga e empreendedora, fundadora da Grandy Psicologia Empresarial, e escreve neste espaço quinzenalmente, às quintas-feiras
